每一个好的企业经营者都希望把自己的企业打造成百年老店，但是如何提升企业的生存发展能力，如何上交一份让股东满意的答卷，如何让员工尽心尽力地和企业共生存同成长，是企业经营管理永恒的话题。
具体到怎样制定战略、如何实施战略，不同的管理者给出的答案千差万别，做出来的成果也不尽相同。我见过很多的企业家和高管，他们花费大量的时间，苦苦地探索，只为了找到一种能够解决企业经营管理若干难题的办法，使经营管理水平得以提升，使战略得以落地。当然，也有一部分企业家和高管则认为不同的企业所面临的难题是不一样的，哪有一种药能包治百病呢？所以，不太可能找到一种解决方案就能满足所有企业的需求。但是经过多年的研究和观察，任何一个国家的企业，有崛起的自然也会有倒下的，倒下的原因可能千差万别，但其中也孕育着相似的问题，我们有必要总结一种方法，来帮助大家解决企业经营管理所面临的常见的难题。
企业经营管理中有哪些难题呢？总结来看大致有六大难题，对于企业的经营管理者来说，这些难题是非常头痛而且棘手的。
企业发展迷失方向，缺乏系统性的战略支持
大家一定听说过「好空调，格力造」这句广告语。自 2005 年起，格力空调产销量连年位居全球第一。2016 年，董明珠拉着万达集团的王健林投资珠海银隆汽车，让这家此前名不见经传的新能源汽车公司来到了聚光灯下。但谁曾想到，银隆汽车不但没能迎着新能源汽车的风口一路起飞，反而一直负面消息不断。随后国家新能源汽车补贴政策调整又突如其来，很快触发了银隆汽车的经营危机。银隆汽车先是被曝恶意拖欠货款，之后又传出被查封、资金链断裂、大规模减产等负面新闻，2019 年更是陷入了股东内讧的危机之中。
格力电器空调卖得好好的，怎么突然去做汽车了呢？我们拿当时的格力电器和美的进行比较就能看出来。2015 年和 2016 年，格力电器的主营业务收入都大幅落后于美的，并且差距在逐渐拉大，说明格力电器的市场占有率在下降。而毛利率方面也很明显，美的毛利率有上升的趋势，而格力电器从 2012 年开始大幅度下降，2015 年后，格力电器的毛利率甚至首次低于美的。下面两组数据（见下图）说明格力电器在当时遇到了每个企业发展中都会遇到的困难——发展遇到了瓶颈（具体原因我们不在这里分析）。这也就逼着格力电器必须做出些改变，比如战略调整或者转型。于是格力把目光投向了汽车。
数据来源：Wind
银隆汽车的核心技术是电池，董明珠曾拿银隆汽车和特斯拉做对比，「特斯拉三年就要换电池」，而珠海银隆的车，至少「十年不用换」。虽然银隆汽车的电池支持快速充电、使用寿命长、安全性高，但问题在于，它的电池使用钛酸锂的材料。在新能源领域，特斯拉等汽车使用的是三元锂电池，而银隆汽车的钛酸锂是一种不被看好的材料，主要是由于其极低的能量密度。能量密度低意味着一方面电池要占用很大的空间，另一方面续航能力极差。因此，钛酸锂电池的使用场景非常窄，基本上只有市内公交以及机场、港口等超短途物流。这就导致银隆汽车的主要客户是城市公交系统，并不是董明珠所设想的家用电动轿车，更不可能成为中国的特斯拉。
我们都知道，中国的公交公司作为国资单位，审批和账期有规定，这就导致银隆汽车的收入来源主要依赖于政策补贴。比如，2017 年银隆汽车的销售回款大约是 80 亿元，其中有 25％是 2015 年的政策补贴。随着新能源汽车补贴政策收紧，该行业的一大重要资金来源也随之消失。但银隆汽车依然在全国范围内盲目扩张，最终导致极大的资金压力。
董明珠决定投资银隆汽车时，曾经遭受了格力电器内部巨大的反对，格力电器对外定义投资银隆为董明珠的个人行为。这正是格力电器发展迷失了方向，对外投资缺乏系统性的战略支持的体现。我们很难定义格力电器跳出空调单一产品，进军新能源汽车的扩张投资是否正确，但从结果来看，投资银隆汽车带来的阵痛，可能要让格力消化好几年。
企业经营管理现在流行「战略定位」，但始终缺乏清晰、准确的概念定义，且一直局限于策略讨论层面。导致企业战略方向长期得不到系统性的支持，战略规划也令人失望，这是企业经营管理中的第一个难题。
各部门内部管理缺乏共识
现在企业发展很快，不同规模的企业的组织架构差异很大，初创型公司可能只有几个人，甚至只有老板一个人。比如，我们楼下刚开的咖啡馆。而那些世界五百强企业，员工数量动辄数十万人。作为企业的老板，嘴上虽然说希望自己公司的员工越来越多，规模越来越大，但内心却非常清楚，这些人请来都是要花钱的，而且随着规模的不断扩大，企业内部分工也会越来越细，结果就是人事部门天天加班，部门设得越来越多，岗位设置越来越密。时间一长，无论是部门与部门、部门与人、人与人之间，都会出现内部管理缺乏共识的问题。
各部门之间能否达成共识，与企业经营成败存在着千丝万缕的联系。有一次我们在外调研，遇到一家企业的创业者问初创企业最常见「死法」是什么。这么多年，我们接触了很多创业者，见证了他们的公司从生到死的过程，当然也见识了各种「死法」。其中最多的一种「死法」是：进入一个竞争惨烈的市场，自身却没什么优势。比如，餐饮店，上海陆家嘴有各种各样的餐馆几百来家，然而能坚持一年以上的，就那么几家耳熟能详的大店。其他大部分店，不管是做特色面还是盖浇饭，都是一年内换两三家。而除了这种「死法」外，比较常见的就是内部分歧。
因为内部管理缺乏共识而陷入困境的企业很多，「克莉丝汀」就是比较知名的一家。2012 年「克莉丝汀」成为内地首个赴港上市的烘焙企业。在上市之前，「克莉丝汀」在全国大约有 880 家门店，都集中在长三角地区的黄金地段，品牌定位中高端，也是长三角地区最具影响力的烘焙品牌。但是上市后，「克莉丝汀」除了在上海、浙江、江苏三地快速增开新店之外，还扩张至安徽的合肥、马鞍山，河南的商丘等地。「克莉丝汀」后来扩张的城市中，有将近一半都是在庆阳、江门、湖州、马鞍山等中小城市。很快，「克莉丝汀」在 2012 年上半年就亏损了 1800 万元，而 2011 年还是盈利的。这就是企业内部的经营管理没有达成共识，本应该定位高端，却向二三线城市扩张，甚至是三四线城市。所以没过两年，「克莉丝汀」门店大规模亏损，陷入关店潮，门店总数也从 2013 年的 1000 多家减少至 2014 年的 900 多家，一年减少将近 100 家。由于业绩不佳，「克莉丝汀」的股东们甚至投票罢免创始人，并将其开除。
所以，在企业经营管理中，大家一定要注意，若部门与部门内部经营管理没有达成共识，则各部门之间的相互制约就变成相互掣肘，这时不仅不能使效率提高，反而还会使效率下降，造成什么事情都很难办成的局面，企业停步不前，更不用说什么发展壮大。因此，各部门内部经营管理达成共识的重要性越来越被人们所认识。我们如何避免这种现象的发生，使岗位和岗位之间、部门与部门之间有机地衔接、高效地运转起来，是企业经营管理的第二大难题。
传统企业难以突破瓶颈进行创新
大家一定知道，柯达率先发明了数码相机，在鼎盛时期曾占据全球 2/3 的胶卷市场，特约经营店遍布全球各地。但是，就是这家创立于 1881 年的王牌企业，在 2012 年，正式向法院递交破产保护申请。大家一时难以理解，柯达这个摄影界的一代霸主，怎么就走到破产这一步了呢？其实答案很简单，就是难以突破瓶颈进行创新，害怕创新砸了自己的金饭碗。
在 20 世纪 70 年代，柯达已经开始研发先进的照相技术。1975 年，当柯达的工程师把世界上第一台数码相机的研发汇报给管理层时，非但没有得到嘉奖，甚至被告知要严格保守商业机密，以免影响胶卷的销量。现在看来，正是因为否定了数码相机的创新，让柯达错过了一个颠覆行业的绝佳机会。柯达坚守曾经的优势业务，结果却被数码相机，甚至手机照相所替代，最终走向没落，直至破产。
柯达的末路对于我们企业经营管理者来说，是一个非常好的警示，当时代在变化时，必须主动地迎合时代，不要害怕颠覆性创新砸了自己的「金饭碗」，只有主动地变革，主动地颠覆旧有优势，打破陈规，才能在与竞争者的较量中获胜。
今天的华为之所以能够站在世界的顶端，也正是因为华为一直在持续创新，一直在积累核心技术和探索前沿，只有坚持创新，才能追赶和超越竞争者，不被后来者所颠覆。柯达、诺基亚等一大批跨国企业从鼎盛走向衰落，足以说明传统企业突破瓶颈进行创新是多么重要，一旦用户变了，企业的产品研发和技术创新就必须为之改变，如果不改变，无疑会重蹈覆辙。
各种预算管理费时费力又形同虚设
由于企业经营管理者对各种预算管理的重要性认识不到位，使我们难以从企业战略高度去认识问题，发挥不了预算管理在市场竞争中的引领作用。这也导致了企业的员工没有全面预算思维和意识。结果大家在做预算时，陷入只是为了预算而预算，使预算指标形同虚设，不能促进企业战略目标落地。特别是有的企业每年花几百万元，请外部咨询公司独立做出的战略，由于公司内部成员参与程度低，战略理解上的偏差较大，落地的难度更大，造成企业的日常经营与战略经常脱轨。
企业的收支是每天都要发生的。但是，一年能有多少收入，如何获得这些收入，支出有哪些，在资金有限的情况下哪些支出应该优先，支出的时点是什么，如何做到收支平衡，收与支怎样控制、谁来控制、控制的工具如何选择，这些都需要我们去解决。所以，如何让各种预算管理高效又务实，就成为企业经营管理的第四大难题。
企业内部过度控制成为企业发展阻力
我读大学时，有一个同学非常热爱游泳。为了备战一个游泳比赛，他专门在健身房进行训练。由于训练强度过高，他的身体一度亮起了红灯，出现了胸闷、心脏痛等症状，被紧急送往医院，休息了两三天才缓过来。医生告诉他健身不能过度，否则身体会受不了。
其实企业如果管理过度也一样，很多企业不断尝试各种管理理念，今天学习丰田，明天搞长尾理论，后天做六西格玛，结果往往由于过度管理而搞得一团糟。甚至有的企业为了杜绝员工因上厕所降低生产效率，就特别规定了员工上厕所的时间和频率，超出规定就要罚款。过度控制或者盲目管理的公司面临的是危机。
我的另一个大学同学，前几年辞掉年薪百万的工作去创业，一路上斗志昂扬，所向披靡。经过一段时间的打拼，公司初具规模，从最早的三个人发展到二十多人。但是去年，他发现公司出了一些问题，凡事只要他不过问，事情就没人处理。另外，公司有些项目的账目不是很清楚，很明显公司遇到了一些麻烦，让他很头疼。好在我同学的交际范围比较广，利用先前的关系去咨询了一些大公司的老板，向他们请教如何管理公司，如何避免这样的事情再次发生。那些大老板经验颇丰，马上给出了建议，有的让他引进管理人员，有的让他大胆进行改革，还有的让他引入管理机制。反正说什么的都有，也都很有道理。我的同学也是行动迅速，听从他们的建议，开始大批招聘管理人员，如财务经理、项目总监、销售副总、营销总经理、行政总经理等，一个二十多人的公司，一下子增加了七八个管理者。就在他以为万事大吉，高枕无忧的时候，接下来发生的一切，让他有些意外。首先，公司的财务支出比以前多出了好几倍。其次，原来积极工作的员工，现在做事能推就推，遇事就提制度和流程，反正你推我、我推你。另外新招来的管理者太看重管理的作用，遇到事情第一时间不是处理，而是从流程上、从制度上相互推诿。很多情况下，一个很简单、本来可以相互帮忙解决的问题，经常要开两三个小时的会议，并且没有任何结果。终于，由于这样或者那样的问题，公司连年关都没熬过就倒闭了。
这其实是大多数公司都会遇到的情况，很多管理者不从实际出发，坐在办公室制定了一大堆管理制度。但当下发执行时，却成为下面员工工作的阻碍，将简单的问题复杂化。如何避免本末倒置，不让企业陷入过度控制的死循环是企业经营管理的第五大难题。
员工不理解企业未来的发展前景
大到一个国家，小到一家公司，甚至一个部门，只要你身处管理者的位置，一定会考虑一个问题：如何让员工理解企业未来的发展前景。
因为员工不理解企业发展前景而产生抵触的事情，历史上比较出名的一起就是美国克莱斯勒汽车公司被德国戴姆勒—奔驰公司收购案。
1998 年，戴姆勒—奔驰与克莱斯勒正式宣布合并，这起联姻在全球引起极大轰动，被视为汽车企业强强联合应对全球化的先锋。两大公司合并后的市值高达 920 亿美元，也给业界带来了无限的遐想，因为双方在产品线、市场、品牌丝毫没有重叠，堪称完美互补。但是，良好的愿景转化为现实却让人大跌眼镜。奔驰和克莱斯勒的联姻，仅仅维系了 9 年就各奔东西了。
问题出在美国和德国的文化差异和管理风格的截然不同，导致员工对企业未来的发展前景充满了怀疑。双方重组后，原克莱斯勒的高管们一个个黯然离去。随后的 9 年里，位于美国的克莱斯勒分公司经营状况也不好。2003 年，克莱斯勒的营业利润下降了 17％，全年营业损失超过 6 亿美元。2004 年后，克莱斯勒原来拥有的 13 个品牌分崩离析，曾被克莱斯勒购买的韩国双龙汽车公司主动提出与母公司脱离，三菱公司亏损严重被抛弃，克莱斯勒已到了近于破产的边缘。在总部，员工们对克莱斯勒的担心与日俱增，不满之情也越发明显。公司不断有人散布，克莱斯勒是「侵蚀公司数十亿美元的无底洞」。美国的豪放文化与德国的精细文化导致员工融合上的矛盾显而易见。
人的管理是最难的，人不同于其他事物，人有感情，有思想。在企业的运营中，我们会有许多前瞻性的想法。但这种想法如不能转化为员工的行动，最终也只是一个美好的梦想。所有的企业经营管理者都希望能够有这样一个场景，自己提出一个想法，剩下的员工自觉帮忙搞定。但这对多数企业经营管理者来说是一种奢望。现在的问题是不仅要将领导的想法装进员工的脑袋，还要变为员工的行动。寻找这种能把梦想变为现实的途径就是企业经营管理的第六大难题。
